Grupo Mercadona ltd
Imagine una cadena minorista que ofrece a sus clientes no sólo los precios más bajos, sino también un servicio de atención al cliente personalizado. Los empleados reciben salarios superiores a la media y 20 veces más formación que la media de los minoristas estadounidenses.
“He estado estudiando la logística de las tiendas minoristas”, dice Ton, “analizando qué es lo que falla en esos ‘últimos 10 metros’ de la cadena de suministro -desde el muelle de carga de la tienda hasta las manos del cliente- y cómo mejorarlo. En el curso de mi investigación, he aprendido mucho sobre cómo las malas decisiones operativas crean complicaciones innecesarias que conducen a problemas de calidad y a una menor productividad laboral y, en general, hacen la vida difícil a los empleados del comercio minorista.”
Mercadona ofrece los precios más bajos de España, y su rendimiento operativo supera el de cadenas españolas y extranjeras comparables. En 2008, las ventas por metro cuadrado de Mercadona fueron un 60% superiores a las del gigante francés Carrefour, y más del doble que las de un supermercado medio estadounidense. Las ventas por empleado fueron un 18% superiores a las de otros supermercados españoles que publicaron información financiera ese año y más de un 50% superiores a las de los supermercados estadounidenses. Según todos los indicadores, su productividad de inventario es muy superior a la de sus competidores.
Supermercado Mercadona
Las marcas blancas llevan más de 15 años conquistando a los consumidores europeos, y no parece que su popularidad vaya a decaer. De hecho, estamos asistiendo al inicio de una cuarta oleada de crecimiento de las marcas blancas, impulsada por un tipo de producto diferente y un mayor interés por satisfacer las preferencias y hábitos cambiantes de los consumidores.
Las marcas propias se han convertido en el principal recurso para los operadores de alimentación que quieren ofrecer la experiencia distintiva y diferenciada que buscan los consumidores. Los minoristas que aciertan con las marcas propias consiguen una mayor satisfacción general de los clientes y un mayor crecimiento de la cuota de mercado.
Para crear una estrategia de marca propia ganadora, los operadores de alimentación tendrán que ajustar su enfoque del surtido de productos propios para poner a los consumidores en primer plano. Este cambio de mentalidad debe integrarse en un replanteamiento holístico del modelo empresarial y operativo de los supermercados. Según nuestra experiencia, los cambios graduales no son suficientes, sobre todo teniendo en cuenta el aumento de capacidades que requiere la próxima oleada de productos más sofisticados. Para tener éxito, los minoristas de marca propia necesitan un nivel crítico de competencia en estrategia de marca orientada al consumidor, desarrollo de nuevos productos, gestión de categorías y ejecución integral.
Mercadona entrega
Ni siquiera la crisis del coronavirus ha frenado su crecimiento. Más bien todo lo contrario. En el último año, el gigante español de los supermercados Mercadona no sólo ha aumentado sus ventas, sino también su plantilla, hasta alcanzar los 95.000 puestos de trabajo.
La previsión de la empresa para 2021 es crear otros 1.600 puestos. Y, en la provincia de Málaga, el grupo presidido por Juan Roig contratará personal adicional en un total de 12 tiendas y en su centro logístico ubicado en Antequera.
Según los anuncios, la cadena de supermercados buscará carniceros, pescaderos, cajeros, panaderos, fruteros, personal de limpieza y apiladores. Se trata de contratos de 20 horas de lunes a sábado con jornada de cinco días, turnos fijos de mañana o tarde, prácticas remuneradas y un salario bruto mensual de 669 euros.
Entre los requisitos se exigen estudios secundarios, capacidad de comunicación, orientación al servicio al cliente y motivación para aprender las tareas, así como permiso de conducir -en el caso de los puestos de reparto-.
Mercadona kundenkarte
Sí, hay millones de puestos de trabajo en tiendas, restaurantes, centros de llamadas, hoteles y guarderías, pero la mayoría son pésimos y lo han sido durante décadas. Ofrecen salarios bajos, pocas prestaciones y ninguna carrera profesional. La sabiduría convencional sostiene que los malos empleos son el precio inevitable de un servicio de bajo coste. Pero no es así, y algunas empresas se están dando cuenta de que su forma de operar, que incluye tratar a sus empleados como mercancías reemplazables, no es sostenible. En los últimos tres años, grandes empresas como Walmart, McDonald’s, GAP y Aetna han subido los salarios. Walmart está invirtiendo más en formación y está racionalizando las operaciones para ayudar a los trabajadores de las tiendas a ser más productivos. GAP está experimentando con horarios más predecibles. Y Aetna está permitiendo que los representantes de los centros de atención telefónica actúen con mayor discreción para satisfacer las necesidades de los clientes.
En conjunto, estas medidas pueden anunciar un cambio radical. ¿Por qué las empresas invierten en sus trabajadores y los potencian después de haberlos tratado tan mal durante tanto tiempo? En gran medida, por el nuevo panorama competitivo. Las empresas de mercados saturados necesitan más crecimiento de sus unidades existentes. Las que se enfrentan a una competencia cada vez mayor de sus rivales físicos y en línea necesitan dar a los clientes una razón convincente para comprarles. Y las empresas se están dando cuenta de que los trabajadores comprometidos son más productivos, ofrecen un mejor servicio y son menos propensos a abandonar el barco, algo especialmente importante en el comercio minorista y la restauración, donde la rotación en 2016 fue del 65 % y el 73 % de media, respectivamente.